Как оптимизировать управление поставщиками в сети отелей
Задача: унифицировать работу с подрядчиками на пяти объектах
Сеть из 5 отелей в Москве, Сочи и Казани работала более чем с 30 договорами на услуги клининга, прачечной, охраны, кейтеринга и технического обслуживания. Каждый объект самостоятельно выбирал местных поставщиков и заключал с ними договоры.
Децентрализованный подход приводил к дублированию затрат и различиям в уровне сервиса между отелями. Управляющие тратили до 30 часов в месяц на взаимодействие с подрядчиками и контроль выполнения обязательств вместо решения задач, связанных с развитием бизнеса.
Чтобы повысить эффективность работы с поставщиками, руководство сети решило систематизировать закупки услуг, унифицировать требования к подрядчикам и наладить контроль их работы на всех объектах.
Решение
Команда бизнес-подразделения Office Line (ГК ANCOR) провела аудит действующих договоров и процессов взаимодействия с поставщиками. На основе анализа был разработан единый подход к управлению подрядчиками, который позволил централизовать ключевые процессы и обеспечить сопоставимый уровень сервиса на всех площадках.
Основные этапы работ:
-
Аудит договоров и закупок. Команда проанализировала действующие договоры и подходы к выбору поставщиков, чтобы выявить возможности для оптимизации расходов и устранения дублирующих процессов.
-
Единые стандарты качества. Для каждого направления услуг установили стандарты обслуживания и SLA, позволяющие контролировать выполнение обязательств подрядчиками независимо от расположения отеля.
-
Централизация управления поставщиками. Закупки услуг и контроль взаимодействия с подрядчиками объединили в единую систему, что позволило сократить административную нагрузку на персонал отелей.
-
Единая отчётность и документооборот. Внедрили общий формат отчётности по поставщикам и автоматизацию документооборота, уделив особое внимание соблюдению установленных требований при выборе подрядчиков.
Такой подход обеспечил единые правила работы с поставщиками и сделал контроль качества и административных расходов более прозрачным.
Результаты: меньше административной нагрузки и единый стандарт сервиса
| Показатель | До внедрения | После внедрения |
|---|---|---|
| Количество договоров с подрядчиками | Более 30 договоров по всем объектам | Единый счёт |
| Контроль сроков выполнения процессов подрядчиками | Регулярные задержки | Сроки под контролем |
| Административные расходы на управление подрядчиками | Исходный уровень | Снижение на 15% |
| Время управляющих на работу с поставщиками | До 30 часов в месяц | До 5 часов в месяц |
Итог: сеть отелей перешла к централизованной модели управления подрядчиками с едиными стандартами качества и прозрачным контролем исполнения обязательств. Это позволило сократить административные затраты и освободить ресурсы управляющих для развития гостиничного сервиса.
Хочу упорядочить работу с поставщиками
