Интервью по компетенциям: возможности и ограничения метода

• #Оценка персонала

Интервью по компетенциям - один из наиболее распространённых инструментов оценки кандидатов и сотрудников. Его используют при подборе, формировании кадрового резерва, принятии решений о продвижении и оценке потенциала.

Популярность метода понятна: интервью относительно легко организовать, оно не требует сложной инфраструктуры и позволяет за ограниченное время получить большой объём информации о профессиональном опыте человека.

Однако у этой доступности есть обратная сторона. Интервью может создавать ощущение более полной и точной оценки, чем оно способно обеспечить на самом деле. Поэтому важно понимать не только сильные стороны метода, но и его ограничения.

Что такое интервью по компетенциям

В основе метода лежит предположение, что прошлое поведение человека позволяет сделать выводы о том, как он действует в определённых рабочих ситуациях.

Если компания хочет оценить, например, ориентацию на результат, кандидата не спрашивают напрямую: «Насколько вы ориентированы на результат?» Вместо этого интервьюер просит привести конкретный пример из опыта: описать задачу, обстоятельства, собственные действия и полученный результат.

Часто для структурирования ответа применяется модель STAR: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действия, Result — результат.

Принципиальное отличие такого интервью от обычной беседы заключается в стандартизации. Компетенции определены заранее, для них сформулированы поведенческие индикаторы, кандидатам задают сопоставимые вопросы, а ответы оценивают по единой шкале.

Какие задачи бизнеса позволяет решать интервью

Интервью по компетенциям удобно прежде всего тогда, когда компании необходимо понять, как человек действовал в реальных профессиональных ситуациях. Например, при оценке руководителя можно исследовать, как он разрешал конфликт в команде, проводил изменения, принимал непопулярные решения или работал с сотрудником с низкой эффективностью.

Для бизнеса метод имеет ещё одно преимущество: он значительно менее ресурсоёмкий, чем полноценный ассессмент-центр. Поэтому интервью можно использовать при подборе сотрудников, оценке кандидатов кадрового резерва, внутреннем конкурсе или как один из этапов более комплексной оценки.

Но именно здесь возникает важное ограничение: рассказ человека о собственном поведении и непосредственно наблюдаемое поведение - это не одно и то же.

Хороший рассказ не означает высокий уровень компетенции

Во время интервью специалист получает информацию не напрямую о поведении сотрудника, а о том, как человек описывает своё поведение.

На итоговую оценку поэтому влияет не только исследуемая компетенция. Влияют коммуникативные способности, память, способность структурировать рассказ, опыт прохождения интервью и умение понимать, какой ответ хочет услышать собеседник.

Отдельная проблема - управление впечатлением. Кандидаты стремятся показать себя с наиболее выгодной стороны, и это нормальная часть ситуации отбора. Но в результате интервьюер может частично оценивать не профессиональное поведение, а способность кандидата презентовать его.

Это не делает интервью бесполезным. Но означает, что ответы стоит рассматривать как источник свидетельств о компетенции, а не как саму компетенцию.

Может ли интервью точно разделить разные компетенции?

Здесь находится одно из наиболее интересных ограничений метода. Предположим, интервьюер оценивает у руководителя пять компетенций: лидерство, коммуникацию, ориентацию на результат, принятие решений и управление изменениями. После интервью по каждой из них появляются отдельные баллы.

Возникает вопрос: действительно ли эти пять оценок отражают пять разных качеств человека? Исследования показывают, что далеко не всегда.

В работе “Evaluating interview criterion-related validity for distinct constructs: A meta-analysis” от 2024 года, посвящённой тому, насколько интервью способно оценивать отдельные характеристики будущей рабочей эффективности, автор обнаружил проблему с так называемой дискриминантной валидностью. Оценки разных конструктов внутри интервью были достаточно сильно связаны между собой. Иными словами, интервью может неплохо прогнозировать последующую эффективность сотрудника, но значительно хуже отвечать на вопрос, какая именно компетенция стала источником этой эффективности.

Аналогичные сложности обнаруживались и в более ранних исследованиях. Например, интервью, специально разработанные для оценки отдельных личностных характеристик, клиентоориентированности и добросовестности, не всегда хорошо совпадали со стандартизированными измерениями этих же характеристик. Иногда на оценку сильнее влияли сам кандидат и интервьюер, чем компетенция, которую предполагалось измерять.

Какие характеристики лучше проверять другими методами

Особенно осторожно стоит использовать интервью там, где необходимо оценить не рассказ о прошлом опыте, а фактическую способность человека выполнять определённую деятельность.

Например:

Разница принципиальна. На интервью сотрудник рассказывает, как он принимает решения. В кейсе или симуляции можно увидеть, как он принимает решение прямо сейчас.

Почему комбинация методов работает лучше

Комплексная оценка нужна не потому, что интервью - слабый метод. Проблема заключается в другом: любой отдельный инструмент показывает человека только с одной стороны.

Исследования показывают, что структурированное интервью способно давать дополнительную прогностическую информацию даже после оценки когнитивных способностей. При этом именно высокая степень структурированности интервью существенно увеличивает его дополнительную ценность.

Исследования, в которых одновременно применялись тесты способностей и интервью, также обнаруживали дополнительную прогностическую ценность структурированных интервью. Неструктурированные интервью такого эффекта практически не демонстрировали.

Таким образом, вопрос стоит не в выборе между интервью и тестом, интервью и кейсом или интервью и ассессмент-центром. Эти методы получают разные типы свидетельств о человеке.

Например, при оценке кандидата на руководящую позицию интервью может показать его предыдущий управленческий опыт, аналитический кейс — способность разбираться в новой проблеме, а бизнес-симуляция — особенности поведения непосредственно в управленческой ситуации.

Если результаты нескольких независимых методов сходятся, уверенность в выводе становится выше. Если расходятся — появляется основание для дополнительного анализа вместо преждевременного кадрового решения.

Интервью как часть системы оценки

Универсального инструмента оценки персонала не существует. И интервью по компетенциям не является исключением.

Его сильная сторона - возможность глубоко исследовать профессиональный опыт человека, разобраться в логике его действий и получить примеры поведения в значимых для бизнеса ситуациях.

Его слабая сторона - зависимость от самоописания кандидата, навыков интервьюера и самого формата беседы. Кроме того, интервью не всегда позволяет надёжно отделить одну компетенцию от другой или проверить, способен ли сотрудник продемонстрировать необходимое поведение непосредственно в рабочей ситуации.

Поэтому чем выше цена кадрового решения, тем меньше оснований опираться на единственный источник данных.

При массовом подборе может быть достаточно структурированного интервью и профессионального теста. При формировании кадрового резерва к ним можно добавить кейсы и оценку потенциала. При назначении на ключевую управленческую позицию оправдан более комплексный подход с использованием интервью, психометрических инструментов и моделирования рабочих ситуаций.

В таком формате интервью по компетенциям перестаёт быть попыткой получить «полный портрет человека за час» и занимает более реалистичное место — становится одним из источников данных для обоснованного кадрового решения.

Максим Артемов, ведущий консультант по оценке персонала