Как договориться топ-команде с разным управленческим опытом

• #Стратегические сессии

Иногда рост компании обнажает проблемы, которые раньше удавалось «проскочить».

В ANCOR обратились CEO и операционный директор международной компании — маркетингового агентства с численностью более 300 сотрудников — с запросом на разработку корпоративных ценностей.

Запрос возник на фоне активного роста бизнеса. В компании начали усиливаться управленческие конфликты, решения принимались всё дольше, а у сотрудников не было единого ориентира для принятия решений.

Исходная ситуация

На старте диагностики стало очевидно, что топ-команда сталкивается сразу с несколькими сложностями:

• в управленческой команде — 9 руководителей (CEO и CEO-1) с сильно разным опытом:
  от 10+ лет до 1–2 лет в роли менеджера

• у каждого руководителя сформировалось собственное представление о «правильном» управлении

• в компании отсутствовала практика совместного обсуждения и принятия решений

• конфликты между руководителями уже начали влиять на бизнес-процессы

Что показала диагностика

Подготовительные интервью и опросы выявили системные управленческие сложности:

• 7 из 9 руководителей отмечали, что обсуждения часто заканчиваются без конкретных решений

• более 60% управленческих вопросов возвращались на повторное обсуждение

• среднее время согласования ключевых решений превышало 2–3 недели

Решение

Эксперты ANCOR подготовили и провели 2-дневную очную сессию для топ-менеджмента.

Подготовительный этап

Перед сессией были проведены:

• индивидуальные интервью с руководителями

• внутренний опрос для фиксации точек напряжения и ожиданий

Работа на сессии

Во время сессии команда работала в структурированном формате:

• чёткая фасилитация вместо свободных дискуссий

• разбор конфликтов и противоречий в моменте

• перевод абстрактных формулировок ценностей в конкретные управленческие смыслы

• фокус не на компромиссах, а на договорённостях, приемлемых для всей команды

Самым сложным этапом стало формирование топ-5 ценностей: обсуждения несколько раз заходили в тупик из-за разных управленческих установок и оценок.

Результат

По итогам сессии команда зафиксировала Меморандум о ценностях компании, согласованный всеми участниками.

Через 2–3 месяца после сессии компания отметила заметные изменения:

• время принятия управленческих решений сократилось на 30–35%

• количество повторных обсуждений одних и тех же вопросов снизилось почти в 2 раза

• удовлетворённость взаимодействием внутри топ-команды выросла
  (по внутреннему опросу — с 3,1 до 4,0 из 5)

Ценности перестали быть декларацией и стали рабочим инструментом для принятия управленческих решений.

Вывод

Ценности особенно важны в компаниях, где:

• бизнес быстро растёт

• управленческая команда неоднородна по опыту

• решения принимаются на стыке разных управленческих подходов

В таких условиях ценности — это не только элемент корпоративной культуры, а инструмент управляемости бизнеса.

Именно здесь профессиональная фасилитация и внешняя экспертиза позволяют получить результат, который сложно достичь исключительно внутренними ресурсами.