Вахтовый персонал на строительный объект: проживание, логистика и управление выходами

• #Персонал для строительства
• #Строительство и недвижимость

На строительной площадке недостаточно нанять 100 человек, если к началу смены на объект фактически выходят 85. Для проекта важна не численность оформленного персонала сама по себе, а количество рабочих нужной квалификации, которые находятся на своих участках в предусмотренное графиком время.

Поэтому при массовом привлечении рабочих вахтой на стройку подбор – только начало процесса. После него необходимо организовать приезд людей, размещение, доставку на объект, выдачу спецодежды и СИЗ, допуск к работам, ежедневный контроль выходов и замены.

Чем удаленнее объект и больше численность, тем сильнее результат зависит от того, насколько эта цепочка работает как единая система.

Когда строительному объекту нужна вахта

Вахтовый метод применяют, когда объект значительно удален от места постоянного проживания сотрудников и обеспечить их ежедневное возвращение домой невозможно. Для строительства такая схема особенно актуальна при возведении объектов в удаленных районах, строительстве дорог, мостов и другой инфраструктуры, а также на проектах с резким изменением потребности в рабочей силе.

Вахта решает еще одну задачу: позволяет расширить географию поиска. Если в районе строительства недостаточно арматурщиков, сварщиков, монтажников или каменщиков, искать персонал только на локальном рынке бессмысленно. Кандидатов приходится привлекать из других городов и регионов.

При этом решение «привезем людей из другого региона» сразу создает несколько дополнительных процессов. Работников нужно собрать, доставить, разместить, обеспечить всем необходимым и организовать их ротацию.

Поэтому потребность в 200 рабочих не стоит автоматически превращать в план найма на 200 человек.

На практике планирование лучше вести от необходимого количества фактических выходов. Если на определенном этапе проекта ежедневно нужны 60 арматурщиков, 40 монтажников, 25 сварщиков и 30 разнорабочих, именно эта структура должна стать основой комплектования. Она же показывает, где отсутствие одного человека наиболее критично. Потеря одного рабочего из большой бригады и отсутствие сварщика с необходимой квалификацией создают для проекта совершенно разные последствия.

Как комплектовать вахтовые бригады

В строительстве потребность в персонале меняется вместе со стадией проекта. На монолитных работах нужна одна структура команды, при монтаже инженерных систем – другая, при отделке – третья. Поэтому набирать вахтовые бригады одним большим потоком не всегда рационально. Сначала имеет смысл составить календарную потребность по профессиям: кто нужен, в каком количестве и к какой дате. Затем к этому графику привязываются подбор, оформление, доставка и ротация.

Например, если через три недели объекту дополнительно нужны 30 арматурщиков и 20 монтажников, наличие 50 кандидатов в процессе оформления еще не означает, что задача решена. Часть может отказаться до отправления, часть не приехать, кто-то не пройдет необходимые процедуры или прекратит работу в первые дни. Поэтому управлять следует всей воронкой: кандидат отобран – подтвердил условия – оформлен – направлен на объект – прибыл – заселен – допущен – фактически вышел в смену. Именно последний показатель отражает результат для строительного проекта.

Такой принцип используется и в модели ANCOR Industry. Компания работает как с массовыми строительными позициями – разнорабочими и грузчиками, так и с квалифицированными специалистами: арматурщиками, каменщиками, монолитчиками, сварщиками, электромонтажниками, сантехниками, монтажниками и малярами-штукатурами. При этом работа не заканчивается передачей персонала заказчику: отдельной частью процесса остается управление людьми уже после привлечения.

Проживание рабочих: что нужно рассчитать до первого заезда

При вахтовом методе работодатель обеспечивает размещение сотрудников в вахтовых поселках, общежитиях или других подходящих жилых помещениях. Поэтому проживание рабочих необходимо планировать одновременно с комплектованием команды, а не после того, как люди уже набраны.

• Количество мест. Простой расчет «100 работников – 100 мест» может оказаться неправильным. При ротации одна вахта может прибыть до полного выезда предыдущей. На несколько дней появляется наложение двух потоков, и объекту требуется дополнительный жилой резерв.

• Расстояние от места проживания до площадки. Допустим, работники размещены в 40 км от объекта. При средней скорости автобуса 50 км/ч только дорога в одну сторону занимает около 48 минут. За день сотрудник проводит в корпоративном транспорте более полутора часов. Для компании это означает дополнительные транспортные рейсы и более сложную организацию смен. Поэтому более дешевое общежитие не обязательно снижает общие расходы проекта. Считать нужно вместе стоимость проживания и ежедневной доставки.

• Бытовые условия. После 10–12 часов на площадке человеку нужны нормальные условия для междусменного отдыха. Значение имеют количество человек в комнате, душевые, горячая вода, питание, возможность постирать и высушить одежду, связь и состояние помещений. Это не вопрос дополнительного комфорта. Плохие бытовые условия быстро превращаются в операционную проблему, если работники начинают досрочно покидать объект и их приходится заменять.

До массового заезда стоит проверить не только наличие койко-мест, но и реальную готовность объекта размещения принимать конкретное количество людей.

Транспорт: считать нужно весь путь сотрудника

У вахтового персонала есть как минимум 2 логистические задачи.

Первая – доставка до места работы: от установленного работодателем пункта сбора до объекта и обратно. По действующим нормам расходы на такую доставку несет работодатель.

Вторая – ежедневная перевозка между местом проживания и строительной площадкой.

Для удаленных проектов маршрут может состоять из нескольких участков: город проживания — железнодорожный вокзал или аэропорт – пункт сбора – вахтовый поселок –строительный объект. Каждый участок должен быть синхронизирован с остальными.

Если автобус от общежития рассчитан только по времени начала смены, возникает типичная ошибка. Работнику еще необходимо пройти КПП, переодеться, получить или проверить СИЗ, пройти предусмотренные процедуры и добраться до своего участка. Поэтому транспорт должен доставлять бригаду не ровно к началу рабочего времени, а с необходимым технологическим запасом.

Сам график работы на вахте должен учитывать время доставки сотрудников на вахту и обратно. Работников с ним знакомят не позднее, чем за 2 месяца до введения графика.

Спецодежда и СИЗ: комплект должен ждать человека, а не наоборот 

На массовом проекте обеспечение СИЗ легко недооценить. Если за один день приезжают несколько десятков сотрудников, недостаточно иметь необходимое количество касок, обуви и спецодежды «в целом». Комплекты должны соответствовать профессиям, условиям выполнения работ и размерам конкретных работников. Иначе появляется парадоксальная ситуация: человек нанят, доставлен и размещен, но вывести его на участок нельзя. Поэтому информацию о необходимых размерах и комплектации желательно собирать еще до отправки. К моменту приезда сотрудника комплект уже должен быть подготовлен.

Отдельно необходимо учитывать замену изношенных и поврежденных средств защиты и резерв для новых работников. Особенно это важно на объектах, где численность быстро увеличивается.

В продуктовой модели ANCOR Industry обеспечение спецодеждой и СИЗ включено в контур предоставления строительного персонала наряду с координацией смен и управлением персоналом на объекте. Это позволяет связать подготовку работника к выходу с самим планом комплектования, а не решать эти задачи отдельно.

Управление выходами: считать нужно людей на площадке

После запуска проекта главным операционным показателем становится фактический выход. Предположим, на смену запланировано 180 человек. Утром вышли 169. Само отклонение в 11 человек мало о чем говорит. Для управления важно знать структуру: четыре человека заболели; трое прекратили работу; двое не успели вернуться к началу новой вахты; один не допущен к работе; один отсутствует по другой причине.

Для каждой причины требуется свое действие. Болезнь может потребовать временной замены, увольнение – постоянной, а систематические опоздания группы сотрудников – пересмотра транспортной схемы. Поэтому отчет по выходам должен отвечать как минимум на четыре вопроса: сколько человек было запланировано, сколько фактически вышло, каких профессий не хватает и почему возникло отклонение. Для крупного объекта такой контроль нужен ежедневно.

Еще полезнее смотреть показатели в динамике. Если процент выходов снижается после нескольких дней работы, стоит проверить условия на площадке и проживание. Если люди отсеиваются между оформлением и отправлением – процесс сопровождения кандидатов. Если невыходы концентрируются в дни ротации – логистику.

Так управление выходами перестает быть обычным табелированием и становится инструментом поиска конкретных сбоев.

Зачем нужен координатор на объекте

При численности в несколько десятков или сотен человек часть вопросов неизбежно возникает непосредственно на площадке.

Кто не приехал на автобусе? Почему сотрудника не пропустили? Кто заселяется вечером? Кому требуется новый комплект спецодежды? Какой специалист нужен вместо выбывшего?

Если каждое такое обращение проходит через несколько подразделений и подрядчиков, скорость решения падает. Поэтому в модели с большим количеством вахтового персонала нужен человек или команда, отвечающие за ежедневную координацию. Их задача – видеть реальную численность, контролировать выходы, фиксировать отклонения, поддерживать связь с работниками и заказчиком и запускать замену до того, как нехватка людей начнет влиять на график строительства.

В ANCOR Industry для строительных проектов используется команда координаторов и рекрутеров, а сам процесс включает формирование инфраструктуры проекта, оформление сотрудников, контроль выхода в смену и административное сопровождение. Для заказчика смысл такой модели не столько в передаче отдельных HR-функций, сколько в появлении одного контура ответственности за персонал от привлечения до фактической работы на объекте.

Как организовать замены без постоянного аврала

Полностью исключить выбытие сотрудников невозможно. Люди болеют, увольняются, не возвращаются на следующую вахту или меняют планы еще до поездки. Поэтому система замен должна появляться одновременно с запуском проекта, а не после первого дефицита. Особенно это касается квалифицированных специальностей. Если завтра не вышел разнорабочий, подобрать замену в некоторых регионах можно сравнительно быстро. Если объект потерял аттестованного сварщика или специалиста с редкой квалификацией, срок замены может быть значительно больше. Поэтому резерв лучше считать отдельно по профессиям.

Универсального процента нет. Его следует определять по фактической статистике проекта: сколько кандидатов доезжают до объекта, сколько выходят в первый день, сколько остаются через неделю и сколько возвращаются на следующую вахту. Например, если из 100 направленных работников стабильно приезжают 94, выходят 91, а после первой недели остаются 87, планирование следующего набора уже можно строить не на предположениях, а на собственной конверсии. По мере накопления данных прогноз становится точнее.

Именно поэтому оперативные замены в модели предоставления строительного персонала ANCOR Industry связаны с контролем выходов. Если подрядчик отвечает только за первоначальный набор, заказчик после каждого увольнения фактически возвращается к началу рекрутингового процесса. При постоянной системе подбора и замен вакансия возвращается в работу сразу после появления дефицита.

Что контролировать руководителю проекта

Для оперативного управления не нужен отчет на несколько десятков показателей. В большинстве случаев достаточно видеть:

плановую численность на текущую смену

• фактический выход

• выход по профессиям и участкам

• количество работников в пути

• количество сотрудников на оформлении и допуске

• невыходы и их причины

• досрочное выбытие

• количество и срок предоставления замен

• заполняемость мест проживания

• отклонения корпоративного транспорта от графика

Эти показатели связывают HR-процесс с производственным результатом.

Для бизнеса важен не объем рекрутинговой активности, а количество людей, которые действительно вышли на работу. Для вахтовой стройки эту логику стоит продолжить еще на один шаг: важен не просто первый выход, а способность поддерживать требуемую численность по профессиям на протяжении всего проекта.

Подбор – только первая часть вахтового проекта

При локальном найме многие организационные вопросы работник решает самостоятельно: он живет дома и сам добирается до предприятия. Вахтовый персонал на стройке требует другой модели. Между решением кандидата принять предложение и его фактическим выходом появляется целая инфраструктура: оформление, поездка, проживание, транспорт до площадки, спецодежда и СИЗ, допуски, сменный график, контроль присутствия и замены. И чем крупнее проект, тем дороже обходятся разрывы между этими процессами.

Поэтому при выборе подрядчика на предоставление вахтовых бригад имеет смысл обсуждать не только цену рабочего часа или количество кандидатов. Не менее важны практические вопросы: кто организует проживание рабочих, кто отвечает за логистику, как фиксируются ежедневные выходы, за какой срок запускается замена и кто находится на связи с объектом после начала работ.

В ANCOR Industry эти процессы объединены: компания предоставляет линейный и квалифицированный строительный персонал, формирует и поддерживает инфраструктуру на объекте, обеспечивает спецодеждой и СИЗ, координирует выходы и смены и организует замены. Именно такой подход позволяет смотреть на вахту не как на разовую задачу по найму, а как на управляемую систему обеспечения стройки людьми.

Для строительного проекта это и есть конечная задача: не просто найти работников, а обеспечить нужное количество подготовленных людей на площадке тогда, когда они требуются по графику работ. 

Светлана Леонтьева, руководитель дивизиона "Строительство и недвижимость"

Срочно нужен вахтовый персонал? Оставляйте заявку!