Оценка управленческого потенциала: как выбрать будущего руководителя

• #Оценка персонала

О том, что лучший специалист не обязательно становится лучшим руководителем, бизнес знает давно. Тем не менее компании продолжают продвигать сотрудников прежде всего за достижения в текущей роли.

По данным Gallup, опубликованным в 2026 году, 65% линейных руководителей получили должность благодаря результатам или опыту работы на предыдущей позиции. Только 30% были выбраны прежде всего за управленческие навыки, предыдущий опыт руководства или изначально пришли на руководящую должность.

Получается парадокс: проблема известна, но подходы к продвижению меняются медленно.

Возможно, дело уже не в том, что компании не понимают разницы между сильным специалистом и сильным руководителем. Главная сложность — оценить управленческий потенциал до назначения, а не делать выводы о нем на основании прошлых достижений.

Почему высокая результативность специалиста не гарантирует успеха в роли руководителя

Одно из наиболее известных исследований этой проблемы провели Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шу. Они проанализировали данные более чем 200 компаний, свыше 1 500 случаев продвижения сотрудников на управленческие позиции и около 156 млн операций продаж.

Исследование показало: чем лучше продавец работал до повышения, тем выше была вероятность его назначения менеджером. Однако после продвижения связь между индивидуальными результатами и эффективностью команды оказывалась иной.

Удвоение результатов продаж сотрудника до повышения увеличивало вероятность его продвижения примерно на 14,3% относительно базовой вероятности. При этом более высокая результативность будущего менеджера была связана со снижением результатов его подчиненных примерно на 7,5%.

Исследователи обнаружили и другой показатель, который лучше предсказывал будущую управленческую эффективность, — опыт командной работы. Однако при принятии решений о продвижении компании значительно сильнее ориентировались на индивидуальные результаты.

В опубликованной позднее академической версии исследования авторы рассчитали: если бы организации выбирали сотрудников с максимальной прогнозируемой управленческой эффективностью, а не лучших продавцов, среднее качество менеджеров могло бы быть примерно на 30% выше.

Проблема в том, что компании часто пытаются одним карьерным решением решить сразу две задачи: вознаградить сотрудника за прошлые достижения и выбрать человека, который сможет успешно руководить другими.

Но это не всегда один и тот же человек.

Почему компании продолжают оценивать будущих руководителей по прошлым результатам

Можно было бы ожидать, что со временем подходы к продвижению изменятся. Однако данные Gallup за 2026 год показывают: двое из трех линейных руководителей по-прежнему получают должность преимущественно благодаря прежней результативности или опыту.

Различия заметны и после назначения. Среди руководителей, получивших повышение за прежние результаты или стаж, вовлеченными оказались 31%. Среди тех, кого выбрали благодаря управленческим навыкам или соответствующему опыту, — 42%. Разница составляет 11 процентных пунктов.

При этом влияние руководителя распространяется далеко за пределы его собственной работы. По данным метаанализа Gallup, управленческие способности и вовлеченность менеджера объясняют не менее 70% различий в вовлеченности команд.

Таким образом, ошибка при назначении одного руководителя может повлиять на работу всей команды, ее мотивацию и результаты.

Какие качества руководителей ценят компании и чего ждут сотрудники

Еще один важный сигнал дает исследование Hogan Assessments 2026 года. Hogan сопоставила данные оценки более 21 000 руководителей высшего звена с ответами 9 794 сотрудников из 25 рынков.

Между пятью наиболее выраженными характеристиками действующих руководителей и пятью качествами, которые сотрудники считают наиболее важными для эффективного лидера, не оказалось ни одного совпадения.

При этом почти 97% опрошенных сотрудников считают коммуникацию, честность и порядочность, ответственность и качество принимаемых решений критически важными для эффективного руководства.

Это различие помогает понять разницу между проявлением лидерских качеств и эффективностью руководства. Первое описывает способность человека проявлять лидерские качества, привлекать внимание, получать влияние и продвигаться внутри организации. Второе — способность эффективно выполнять руководящую роль, развивать сотрудников и добиваться результатов вместе с командой.

Эти качества могут сочетаться, но одно не гарантирует другого. Человек, который убедительно проявляет себя и быстро продвигается по карьерной лестнице, не обязательно окажется эффективным руководителем.

Почему формальной оценки потенциала недостаточно для правильного выбора

Если результативность и потенциал — разные характеристики, логично оценивать их отдельно. Однако само появление в компании отдельного показателя "потенциал" еще не решает проблему.

Исследование, опубликованное в Management Science в 2025 году, посвящено организации, которая перешла от оценки текущей результативности к системе, предусматривающей отдельную оценку потенциала сотрудников.

После внедрения новой системы результативность сотрудников после повышения в среднем снизилась. Рейтинг потенциала влиял на решения о продвижении, но не позволял надежно прогнозировать последующую результативность назначенных руководителей.

Одна из причин — недостаточная точность экспертных оценок.

Это важный вывод для компаний, использующих матрицу девяти блоков (nine-box) или другие инструменты оценки потенциала. Наличие формальной системы еще не означает, что организация действительно умеет прогнозировать успех сотрудника на следующем уровне управления.

Если оценка по-прежнему в основном зависит от субъективного мнения непосредственного руководителя, новый инструмент может лишь создать видимость объективности.

Какие критерии помогают оценить управленческий потенциал до повышения

Качественная оценка должна опираться на несколько критериев и независимых источников информации. Важно учитывать не только результаты работы сотрудника, но и то, насколько он готов к новым задачам и ответственности.

• Управленческие компетенции. Способность принимать решения, влиять на других, развивать сотрудников, разрешать конфликты и работать в условиях неопределенности.

• Способность к развитию. Готовность осваивать более сложные роли, адаптироваться к новым требованиям и менять привычные подходы к работе.

• Мотивация к руководству. Желание управлять людьми, брать на себя ответственность за командный результат и развивать других, а не только получать более высокий статус.

• Личностные особенности и риски. Поведение в стрессовых ситуациях, реакция на обратную связь, склонность к чрезмерному контролю и другие особенности, которые могут влиять на эффективность руководства.

• Поведение в управленческих ситуациях. Способность действовать в условиях, приближенных к реальной работе руководителя, — например, при решении бизнес-задач, распределении ресурсов или разрешении конфликтов.

Для такой оценки можно использовать интервью по компетенциям, психометрические инструменты, бизнес-кейсы, ассессмент-центр и обратную связь 360°. Сочетание методов позволяет получить более объемное представление о сотруднике, чем оценка по одному показателю или мнению одного эксперта.

При этом важно учитывать не только текущую готовность к руководящей роли, но и потенциал развития. Высокий потенциал не всегда означает, что сотрудника следует повышать немедленно: иногда ему необходимы дополнительный опыт и подготовка.

Как объективная оценка руководителей влияет на бизнес-результаты

Оценка управленческого потенциала — не только инструмент развития персонала, но и способ снизить риски кадровых решений.

Gallup приводит результаты метаанализа 136 исследований, охвативших 14 597 менеджеров. Отбор с учетом управленческого таланта был связан в среднем с ростом продаж или выручки на одного менеджера на 21%, а прибыли — на 32%.

Эти показатели не означают, что любой инструмент оценки автоматически обеспечит аналогичный эффект. Результат зависит от качества методики, критериев отбора и того, как компания использует полученные данные.

Однако общая закономерность очевидна: качество выбора руководителей имеет измеримые последствия для бизнеса.

Поэтому затраты на оценку стоит сравнивать не с вариантом «ничего не делать», а с потенциальной стоимостью ошибочного назначения: снижением производительности команды, потерей вовлеченности сотрудников, необходимостью повторного поиска кандидата и дополнительными затратами на адаптацию нового руководителя.

Как проверить, насколько надежно в компании устроено продвижение руководителей

Чтобы оценить действующую систему, полезно проанализировать недавние назначения и ответить на несколько вопросов.

1. За что сотрудники получают повышение?

За высокие результаты в текущей роли или за компетенции и поведенческие характеристики, необходимые на следующем уровне управления?

2. Как оценивается потенциал?

Используются ли заранее определенные критерии или решение преимущественно зависит от мнения непосредственного руководителя?

3. Какие источники информации учитываются?

Опирается ли компания только на показатели результативности и интервью или использует несколько методов оценки — например, психометрические инструменты, бизнес-кейсы, ассессмент-центр и обратную связь 360°?

4. Проверяет ли компания точность своих прогнозов?

Если сотрудника признали обладателем высокого потенциала и повысили два года назад, насколько успешно он справляется с новой ролью? Соответствует ли его реальная эффективность первоначальной оценке?

Последний вопрос особенно важен. Без систематической проверки результатов назначений компания не может понять, насколько хорошо работают ее критерии оценки, и совершенствовать их на основе реальных данных.

Почему управленческий потенциал важно оценивать до назначения

Самая дорогая оценка руководителя — та, которую проводят уже после того, как становится очевидно, что повышение не принесло ожидаемого результата.

Поэтому диагностика особенно важна при формировании кадрового резерва, планировании преемственности и подготовке сотрудников к переходу на руководящие позиции.

ANCOR проводит комплексную оценку управленческих компетенций и потенциала руководителей и кандидатов на повышение. В зависимости от задачи она может включать интервью по компетенциям, психометрические инструменты, бизнес-кейсы, ассессмент-центр и обратную связь 360°.

Такой подход помогает оценить не только то, насколько сотрудник успешен сегодня, но и то, насколько его компетенции, мотивация и особенности поведения соответствуют требованиям будущей роли.

Главный вопрос при выборе руководителя — не кто заслужил повышение, а кто справится с новой ролью

Данные исследований показывают, что высокая результативность в текущей должности, заметность и карьерный успех не всегда позволяют надежно прогнозировать управленческую эффективность.

Поэтому вместо вопроса «Кто из сотрудников заслужил повышение?» компаниям стоит задавать другой:

«У кого есть компетенции и потенциал, необходимые для успеха именно на следующем уровне управления?»

Чем выше цена кадрового решения, тем важнее отвечать на этот вопрос на основании объективной оценки, а не только прошлых результатов и впечатлений.

Ольга Давыдова, руководитель направления «Оценка персонала», ANCOR Consulting

Нужна помощь в проведении оценки персонала? Оставляйте заявку!