Что изменилось в оценке руководителей в 2026 году

• #Оценка персонала

Руководителя всё реже оценивают как человека с «правильным набором компетенций» и всё чаще — как создателя устойчивой системы результатов. Компании смотрят, способен ли он одновременно достигать бизнес-целей, развивать команду, проводить изменения и принимать качественные решения вместе с искусственным интеллектом.

При этом 2026 год не отменяет традиционные рейтинги. Напротив, сегодня одновременно наблюдаются две тенденции: более частая развивающая обратная связь и более жёсткое формальное разделение результатов. McKinsey отмечает возвращение рейтингов эффективности и калибровки между подразделениями на фоне растущего давления на производительность. При этом 58% сотрудников по-прежнему получают формальную обратную связь только один-два раза в год.

Что меняется в 2026 году

1. К финансовым результатам добавляется качество команды

В оценку руководителя всё чаще включают не только продажи, бюджет или соблюдение сроков, но и:

• удержание сильных сотрудников
• внутренние повышения и наличие преемников
• развитие навыков команды
• вовлечённость и психологическую безопасность
• уровень перегрузки и риск выгорания
• ясность приоритетов и качество взаимодействия между подразделениями

Это важное изменение: низкая текучесть персонала сама по себе уже не считается доказательством эффективного управления, поскольку сотрудники могут оставаться в компании из-за слабого рынка труда.

Поэтому организации стремятся сочетать показатели восприятия, например вовлечённость, с объективными данными: увольнениями, отсутствиями, внутренней мобильностью и развитием навыков.

2. Оценка становится непрерывной, но не обязательно более мягкой

Оценка 360° сама по себе не нова. Новым становится её включение в постоянную систему наблюдения:

• обратная связь после завершения проектов
• непрерывная обратная связь
• регулярные опросы сотрудников
• карты отклонений
• сопоставление самооценки руководителя с оценкой команды

Исследование Cornell показывает, что компании используют разные подходы. Где-то оценка 360° остаётся конфиденциальной и применяется исключительно для развития, а где-то показатели команды и вовлечённости напрямую влияют на обсуждение повышения и оценку эффективности.

Критически важно заранее определить, для чего собираются данные и кто получит к ним доступ.

Одновременно возвращаются чёткие рейтинги и калибровочные комитеты. Поэтому модель 2026 года выглядит не как отказ от оценки, а как последовательность: развивающее сопровождение → накопление данных → формальная калиброванная оценка.

3. Поведение в условиях неопределенности становится важнее статичного профиля

На первый план выходят способности, которые трудно выявить в обычном интервью:

• менять стиль управления в зависимости от человека и ситуации
• сохранять эффективность при длительном стрессе
• объяснять команде неоднозначную ситуацию
• объединять людей вокруг решения
• развивать сотрудников, а не решать все проблемы самостоятельно
• признавать ошибки и корректировать курс

Согласно исследованию Harvard Business Impact, эмоциональный и социальный интеллект, гибкость и устойчивость входят в число компетенций, значимость которых выросла сильнее всего.

Способность долго работать в условиях постоянных изменений, неопределённости и стресса становится одной из ключевых характеристик эффективного лидерства.

4. Появляется отдельный блок оценки: управление вместе с искусственным интеллектом

Сегодня недостаточно просто пользоваться ChatGPT или Copilot. Компании оценивают, способен ли руководитель:

• использовать искусственный интеллект в стратегических и операционных решениях
• перестраивать процессы, а не только ускорять существующие
• управлять совместной работой людей и цифровых помощников
• понимать, когда результатам искусственного интеллекта нельзя доверять
• выявлять ошибки, предвзятость и риски
• сохранять человеческую ответственность за решение
• объяснять сотрудникам, как искусственный интеллект повлияет на их работу

В 2026 году 53% участников исследования Harvard Business Impact ожидают усиления роли искусственного интеллекта в стратегических решениях руководителей, 50% — роста ответственности за формирование культуры, готовой к работе с ИИ, а 42% — большей ответственности за результаты, связанные с искусственным интеллектом.

Одновременно среди наиболее важных человеческих качеств называют способность критически оценивать выводы ИИ, этическое мышление, создание психологической безопасности и работу с неопределённостью.

5. Симуляции начинают дополнять интервью и матрицу потенциала

Вместо вопроса «Расскажите о кризисе, который произошёл в прошлом» кандидату или действующему руководителю всё чаще предлагают решить сам кризис:

• конфликт между подразделениями
• утечку данных
• внезапное падение продаж
• сокращение бюджета
• ошибочную рекомендацию искусственного интеллекта
• одновременное давление клиентов, совета директоров и сотрудников

Организации планируют активнее использовать искусственный интеллект для создания динамических ролевых сценариев, предоставления обратной связи в реальном времени и отслеживания прогресса.

Появляются и первые исследования автоматизированной оценки текстовых ответов в симуляциях центров оценки, однако пока это скорее дополнение к экспертному мнению, чем полноценная замена человеческого решения.

6. Искусственный интеллект анализирует данные, но решения должны оставаться проверяемыми

Искусственный интеллект начинают использовать для:

• анализа комментариев из оценки 360°
• поиска повторяющихся моделей поведения
• сопоставления целей со стратегией компании
• подготовки индивидуальных планов развития
• выявления расхождений между самооценкой и мнением команды
• формирования аналитических панелей руководителя

McKinsey предлагает использовать интеллектуальных помощников для преобразования стратегических приоритетов в индивидуальные цели, анализа структурированной оценки 360° и подбора развивающих действий.

Однако ценность таких инструментов зависит от качества исходных данных, прозрачности критериев и обязательной проверки человеком.

Для европейских компаний дополнительное значение имеет регулирование: системы искусственного интеллекта, влияющие на решения в сфере занятости и управления персоналом, рассматриваются как потенциально высокорисковые.

Поэтому прозрачность критериев, возможность оспорить решение и контроль дискриминации постепенно становятся частью самой системы оценки, а не последующей юридической проверки.

Как выглядит новая модель оценки

Для оценки руководителя в 2026 году компании всё чаще собирают 5 типов доказательств:

1. Что достигнуто: бизнес- и клиентские результаты.
2. Как достигнуто: лидерское поведение и соблюдение принципов.
3. Что произошло с командой: развитие, удержание, вовлечённость, перегрузка, наличие преемников.
4. Как руководитель проводит изменения: адаптация, межфункциональное взаимодействие, скорость обучения.
5. Как руководитель использует искусственный интеллект: качество решений, критическая оценка, этика и реальный эффект.

Главная формула 2026 года звучит так: не одна оценка, не один источник и не один момент времени, а совокупность доказательств, собранных на протяжении длительного периода.

Важно учитывать, что самые свежие исследования отражают прежде всего практики крупных международных компаний. В небольших организациях изменения происходят медленнее и обычно начинаются с двух шагов: регулярной обратной связи от команды и добавления показателей развития сотрудников в KPI руководителя.

Ольга Давыдова, руководитель направления «Оценка персонала», ANCOR Consulting

Нужна помощь в проведении оценки персонала? Оставляйте заявку!