Городской отель vs загородный отель: особенности предоставления персонала

• #HoReCa
• #Предоставление персонала
• #Временный персонал

Кажется, что у всех отелей одна и та же кадровая проблема: не хватает людей. Горничных, поваров, официантов, сотрудников ресепшена.

Однако в рамках исследования рынка HoReCa ANCOR поговорил с HR-руководителями московских бизнес-отелей, гостиничных групп и курортных кластеров в Сочи. И чем больше интервью мы проводили, тем яснее становилось: городской и загородный отели испытывают дефицит персонала по-разному. В городе он измеряется часами, на курорте — сезонами.

А значит, и потребности в персонале у них разные.

Город: человек нужен через час

Городской отель редко пустует. В бизнес-отеле в центре Москвы на 264 номера загрузка в обычном режиме составляет 80–85%, а в новогодние праздники достигает 100%. Казалось бы, высокая и стабильная загрузка — идеальные условия для планирования.

Но в течение дня ситуация может меняться. HR-руководитель другого московского отеля описывает типичный случай: «У нас бывает такое, что мы бронируем условно 70%, а за день загрузка увеличивается до 80%».

В таких условиях задача становится вполне конкретной. Как говорит управляющая бизнес-отелем: «Найти, грубо говоря, за час горничную в 09:00 — это сложно».

В крупных городских объектах масштаб ещё больше. HRD гостиничной группы приводит пример пиковой нагрузки: «900 номеров выехали, и за 3 часа их нужно убрать. И получается, что ты должен огромный объем убрать, потому что следующий заезд. И это, наверное, самое сложное, как это решать». И добавляет: «Ты не успел до дома доехать вечером, а у тебя пришла информация, что у тебя там плюс 300 гостей».

В городе проблема чаще заключается не в отсутствии кандидатов, а в невозможности гарантировать наличие персонала в нужный момент.

Ситуацию осложняет конкуренция за сотрудников. Городской отель соперничает не только с соседними гостиницами, но и с компаниями из сферы доставки, ритейла и офисного бизнеса. «В целом сейчас в Москве очень мало людей для такой работы», — признаётся HRD той же гостиничной группы. Поэтому при плановой численности 460 человек в её отеле около 300 сотрудников работают в штате, а ещё примерно 150 привлекаются через аутсорсинг.

Интересно, что есть и обратный пример. HR-директор управляющей гостиничной компании рассказала: «У нас есть объекты вообще без аутсорса, это городские объекты, аутсорс не покрывает наши потребности, поэтому подобные услуги нам не нужны». Городской отель с действительно ровной загрузкой может обходиться штатной командой — но таких объектов немного.

Курорт: людей нужно много и сразу

На курорте ситуация складывается иначе. Здесь дефицит не возникает внезапно в девять утра — он наступает вместе с сезоном, и его масштабы, как правило, известны заранее.

Например, в кластере из двух отелей на горном курорте с общим штатом 150 сотрудников в высокий сезон нанимают около 80 человек в месяц, а в низкий — около 30. Дополнительно на сезон привлекают 50–70 сотрудников через аутсорсинг. Около 40% массового подбора передают внешним провайдерам, одновременно сотрудничая с 8–12 подрядчиками.

Казалось бы, решение найдено. Но управляющая кластером прямо называет главную проблему рынка: «Сложность заключается в том, что нет людей. Рабочей силы нет — тот же пирог делят между собой». Провайдеры перераспределяют один и тот же ограниченный пул сотрудников между объектами, вместо того чтобы обеспечивать приток новых работников на рынок.

Поэтому на курорте особенно важна стоимость рабочего часа. В интервью приводится наглядный пример: «На 300 рублей/час — мы никого не найдём, а на 350 - точно придут, при ставке 600 рублей/час - окей, можно и с проживанием найти». В удалённых локациях к стоимости персонала добавляются расходы на жильё и транспорт.

Ещё одна особенность курортных объектов — необходимость заблаговременного планирования. HR-директор управляющей компании вспоминает, что раньше заявки на сезон формировались за 3–4 месяца. В Сочи в 2017–2019 годах доля аутсорсинга превышала 20%. При этом в праздничные дни стоимость привлечения внешнего персонала может вырасти вдвое.

Крупная гостиничная группа с горным и прибрежным кластерами частично решает эту задачу, перемещая сотрудников между объектами вслед за сезоном. Однако и здесь признают, что курортный город — это территория конкуренции за одних и тех же кандидатов, в том числе между собственными бизнес-единицами.

Одна услуга — разные ожидания

Разница в условиях работы определяет и то, чего городской и загородный отели ждут от провайдера персонала.

Городскому отелю важны скорость и надёжность. Нужно оперативно заменить не вышедшего на смену сотрудника, предоставить людей на конкретную дату и обеспечить резерв на дни пиковой нагрузки. Управляющая московским бизнес-отелем подчёркивает: «Очень важно, чтобы нам был прикреплён отдельный менеджер… связующее звено между нами и провайдером». И отдельно отмечает: «Нам важно, чтобы у них всё было официально». При этом даже наличие одного надёжного поставщика не исключает сотрудничества с другими: альтернативных провайдеров городские отели держат сознательно.

Загородному отелю важны объём и логистика. Здесь необходимо собрать команду к началу сезона, организовать проживание и транспорт, работать по заявкам на конкретные даты, обеспечивать ежедневную оплату и возможность перехода сотрудников между объектами.

При этом и у городских, и у загородных отелей есть общий запрос — доверие к провайдеру. HR-руководитель московского отеля говорит об этом с горечью: «Мы такое уже проходили… абсолютно все поставщики, когда приходят на переговоры, говорят: персонал есть, мы закроем, но в итоге получается, что такого не происходит».

Управляющая компания сети отелей также отмечает, что штрафы сами по себе не гарантируют исполнения обязательств. Главный риск — «потери в сервисе… из-за того, что к там пришёл непонятно кто».

Значит, модель должна быть разной?

И да, и нет.

Инструменты для городского и загородного отелей действительно различаются: в городе нужны оперативная замена сотрудников и резерв на часы пик, на курорте — сезонная команда с организованными проживанием и транспортом. Но принцип работы у зрелых игроков один. HR-директор управляющей компании называет сезонный персонал «дельтой»: стабильное ядро сотрудников обеспечивает базовую загрузку, а гибкий ресурс подключается, когда спрос выходит за её пределы.

Поэтому при выборе провайдера стоит ориентироваться не только на обещание «персонал есть», но и на то, насколько хорошо он понимает специфику именно вашего объекта: как часто меняется загрузка, когда наступает пик, сколько стоит рабочий час в вашей локации и что для вас важнее — скорость замены сотрудников или формирование команды к началу сезона.

Ценность провайдера — не только в людях. Не менее важны стандарты работы, обучение, интеграция сотрудников в процессы отеля и доверие, которое формируется в ходе долгосрочного партнёрства.

Артем Дорошенко, руководитель Ресурсного центра ANCOR

Предоставление персонала для отелей позволяет гибко закрывать пиковую и сезонную потребность в сотрудниках без расширения постоянного штата. Сотрудники официально оформлены, проект сопровождает выделенный менеджер.