От администратора до генерального менеджера: как управлять отелем в российском регионе?
Свою карьеру Ольга начала с фронт-офиса, с позиции администратора службы приема и размещения гостей, а примерно через полтора года уже стала руководителем отдела. Она внедрила систему управления доходами в отеле, которая до сих пор является базовым инструментом увеличения выручки. Позже она участвовала в цифровой трансформации регионального блока крупной международной сети отелей: команде удалось реализовать несколько десятков digital-проектов — от онлайн-оплаты и удобного бронирования до переводов систем в единый онлайн-контур.
Параллельно шли проекты по развитию сообществ и стандартов внутри сети: от внедрения обновленной международной программы лояльности крупной международной сети отелей до создания одной из самых сильных региональных баз постоянных гостей. Отдельное место в её истории занимает брендовая система сервисной культуры крупной международной сети отелей, ориентированная на впечатления, эмоции и человеческое отношение. «Это один из самых любимых проектов. Он про то, что сервис — это не инструкция, а внимание к гостю», — говорит она.
В 2019 году Ольга стала представителем маркетплейса Урал, Сибирь и Дальний Восток внутри глобального региона крупной международной сети отелей, куда вошли отели из Челябинска, Тюмени, Красноярска, Иркутска, Омска, Благовещенска. В процессе проекта команда внедряла системы бронирования и дистрибуции, выстраивала процессы на фронт-офисах, проводила обучения. Работу прервала пандемия, но командировки по региону, как и международные стажировки сформировали её профессиональный фундамент.
В 2021 году она присоединилась к программе менторства крупной международной сети отелей, консультируя коллег по самым разным направлениям: от процессов на фронт-офисе до основ управления доходами. В мае 2023 года Ольга получила приглашение возглавить Novotel Екатеринбург Центр, и уже немалого достигла за прошедшие два года: рекордные финансовые и качественные показатели, успешно пройденные аудиты, новые профессиональные награды.
Как вы оцениваете текущую ситуацию на гостиничном рынке?
В 2023 году мы достигли максимальной загрузки, в 2024 — максимальной средней стоимости номера. Данные по 2025 году показывают небольшой спад, и коллеги в других регионах отмечают похожую тенденцию. При этом меняется сама структура рынка гостиничных услуг. К примеру, активно развивающийся внутренний туризм компенсировал сокращение поездок у корпоративных клиентов. Если раньше основная загрузка номерного фонда приходилась на вторник–четверг, то теперь активно бронируют пятницу и субботу — это семьи и индивидуальные путешественники. Подводя черту, можно однозначно сказать, что корпоративный сегмент и большие мероприятия сокращаются: компании экономят, уходят в онлайн. Но взамен растёт рынок частных заказов— отпуск, свадьбы, банкеты, семейные праздники.
Какие тенденции вы считаете ключевыми?
Конечно, это персонализация и диджитализация, хотя это уже не тренды, а наступившая реальность. Сейчас гостям особенно важно, чтобы их опыт был уникальным, а сервис — адаптированным под их предпочтения. Поэтому мы тщательно следим за сегментированием коммуникации: welcome-письма, sms-сообщения, набор дополнительных сервисов в номерах — всё под конкретного гостя. Как в оффлайне, так и в диджитал-сфере важно, чтобы бронирование было максимально удобным, а каждое «касание» с клиентом –комфортным.
Важную роль играет локальный колорит: гости хотят попробовать блюда региона, привезти сувениры. Мы отвечаем на оба этих запроса – локализуем меню, а также предоставляем доступ к продукции местных производителей. Еще активно растет направление bleisure — сочетания бизнеса и отдыха. Для таких клиентов мы ввели релакс-сервисы: массажные кресла, йога-коврики, детокс-завтраки, чтобы гости могли расслабиться и отдохнуть после рабочих встреч.
Как международная сеть адаптирует стандарты под российскую специфику?
Стандарты бренда остаются неизменными от страны к стране, но мы прошли естественный процесс локализации. Переход на российское ПО, системы бронирования и дистрибуции, поиск отечественных поставщиков — всё это часть адаптации. Не скрою, иногда это непросто. К примеру, одним материалам, мебели и технике удается легко подобрать замену, а другие просто не имеют аналогов. Приходится искать сложные решения с привлечением дистрибьюторов, со сложной логистикой и согласованием бюджетов -теперь это наша новая реальность.
Обучение сотрудников тоже претерпело изменения, из формата разовых активностей они перешли в постоянный формат – и теперь непрерывное обучение стало неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры. Здесь также важна сегментированная коммуникация с различными аудиториями: кому-то больше подойдет онлайн обучение, кому-то оффлайн, в определенных ситуациях идеален микролернинг без отрыва от производства. Помимо этого наша команда посещает различные локальные профильные мероприятия, где также учится новому. Это направление стало особенно актуальным в связи с тем, что международные тренинги стоят сейчас очень дорого, а логистика по ним сильно усложнилась. При этом, судя по рейтингу и отзывам наших гостей, нам удается не терять в качестве и сохранять стандарты сервиса!
Есть ли различия между российскими и зарубежными гостями?
Начнем с того, что изменилось соотношение иностранцев и россиян. Если раньше граждане других стран составляли около 30%, то сейчас их примерно 5%. Состав иностранных гостей также изменился: если раньше это были, в основном, европейцы, то теперь по большей части жители Азии и Ближнего Зарубежья.
Российские гости предъявляют высокие требования: тишина, вид из окна, разнообразие завтраков, дополнительные услуги в номере. Иностранные гости, напротив, удивляются размерам номеров и живописному пространству.
Какие в индустрии ключевые KPI?
Ключевыми показателями в нашем бизнесе являются: загрузка и средняя стоимость номера (ADR), доходность на номер (RevPAR), позиция на рынке и итоговая прибыль, и конечно же, индекс удовлетворённости гостей (RPS). Мы проводим регулярные аудиты для всех процессов, ведь без этого просто невозможно поддерживать высокое качество.
С какими вызовами вы сталкивались?
Пожалуй, самым сложным вызовом для меня стала эвакуация гостей отеля в августе 2022 года. Я не должна была работать в тот день, но случайно оказалась на месте. Нужно было быстро принять все решения, предупредить гостей, синхронизировать работу всех служб, разместить людей в соседних отелях. Процесс занял сутки — и ни одной жалобы от гостей мы не получили.
Еще одна история: городская стройка, которая началась вокруг отеля. Здесь необходимо было постоянно выстраивать диалог с подрядчиками, чтобы сохранить максимальный комфорт для гостей и сотрудников.
Что значит «отель с человеческим лицом»?
Для нас это история про персонализированный сервис, и за этими словами скрывается целая выстроенная система. Каждый наш сотрудник понимает ценность своей работы и то, как он влияет на настроение и комфорт каждого конкретного гостя. Это очень сильная мотивация, ведь мы хотим запомниться гостю, подарить впечатление, создать уникальный опыт проживания, а не просто стать очередным посещенным отелем. Этот же подход мы применяем и по отношению к сотрудникам. Ведь без выстроенных внутренних этичных процессов невозможен позитивный внешний имидж.
Как вам удалось стать генеральным менеджером в 32 года?
Важны вовлечённость и опыт. Я прошла все этапы — от стойки ресепшн до управления проектами и операционной деятельностью компании. Удача конечно тоже важна и нужна, но без упорной работы в нашей сфере одно только везение не сработает.
Плюс любовь к людям и постоянное развитие служат для меня постоянным источником самомотивации и ресурсом для мотивации коллектива. Когда команда понимает ценность своей работы и видит личное участие руководителя, мотивация повышается.
И в завершение хочется сказать несколько слов для подрастающих новичков: Проявляйте инициативу, развивайте гибкие навыки, любите то, что делаете, и успех придёт!